El Observatorio Generación & Talento ha reunido a directivos de RRHH y managers de 28 organizaciones de su Red de Empresas para diagnosticar de manera conjunta el estilo de liderazgo de la Generación X.
El liderazgo intergeneracional centrará el trabajo del Observatorio Generación & Talento durante 2017, según han explicado Elena Cascante y Ángeles Alcázar, socias directoras. El objetivo es hacer un análisis de 360º del liderazgo intergeneracional para conocer cómo desarrollan los comportamientos directivos cada una de las generaciones de jefes y elaborar un estudio con rigor científico a final de año, en colaboración con la Universidad Europea como socio académico del Observatorio. El primer foro sobre liderazgo intergeneracional, de los cuatro que se van a realizar, tuvo lugar en marzo y se centró en los líderes de la Generación Y.
La gestión de la diversidad generacional es uno de los principales retos que deben afrontar hoy las organizaciones. “No solo hay hasta cinco 
generaciones conviviendo en las organizaciones, sino que además nunca ha existido un gap tan grande en valores, cultura, etc.”, según Marta Muñiz, decana de la Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación de la Universidad Europea, anfitriona del encuentro. “Desde la Universidad tenemos la responsabilidad de formar líderes capaces de gestionar esa diversidad con éxito”, aclaró.
En la misma línea, David Sánchez, gerente de Tatum, señala que si las organizaciones fueran capaces de saber qué comportamientos de sus managers, según su generación, pueden impactar, y cómo, en el compromiso de sus equipos “tendrían una gran parte el camino recorrido” .
Los profesionales de la Generación X (nacieron entre 1971 y 1981) se incorporaron al mercado laboral pensando que sus carreras no solo iban a ser ascendentes, sino que además más veloces y exitosas. La realidad ha sido otra, aterrizaron al trabajo con altas tasas de paro, sufrieron el fenómeno de la sobre cualificación “licenciados para todo” y pasado el tiempo siguen siendo“mileuristas” por la crisis actual. Además, su progresión profesional ha sido casi truncada por el tapón generacional de los “baby boomer”. Como consecuencia de todo ello, hoy se sienten frustrados porque empiezan a creer que el futuro no les va a deparar las grandes carreras profesionales que soñaron. También viven con estrés, un mundo de inmediatez que les obliga estar al día si quieren ser competitivos, con una presión añadida por el empuje de los “millennials” y el no poder armonizar familia y trabajo.
Pero, ¿cómo son como jefes?
Managers de diferentes organizaciones han compartido esta mañana con los profesionales de RRHH de las empresas asistentes cómo gestionan con sus equipos comportamientos como conciliación, reconocimiento, trabajo colaborativo o planes de desarrollo, entre otros.
Los líderes de la Generación X promueven aspectos como la escucha activa, el éxito compartido, el feedback positivo, el valor del equipo, el reconocimiento personal, el dar visibilidad a sus equipos, el orgullo de pertenencia, la auto responsabilidad del manager o la importancia de saber delegar. “El gen controlador es muy perjudicial”.
Entienden como parte de su rol desarrollar el optimismo y generar una actitud positiva en sus colaboradores, sobre todo para las generaciones más jóvenes, y aseguran que la sonrisa es fundamental para la gestión de equipos. Ilusión y empatía son para ellos también palabras básicas en la gestión de los equipos, en la gestión de la diversidad generacional. Y conceden mucha importancia al desarrollo personal como palanca de motivación de sus equipos.
Se consideran también más permeables en la gestión de equipos que sus predecesores, y aseguran que son capaces de consensuar estrategias y objetivos con su equipo. Les interesan aspectos como la conciliación, y el realizar un acompañamiento más personalizado a cada uno de sus colaboradores; en ese sentido, no cierran las puertas a su movilidad.
El estrés al que están sometidos es una de las principales debilidades de estos managers de la Generación X, según algunos de los profesionales de RRHH del encuentro. La facilidad para las relaciones interpersonales, su rápida adaptación a las nuevas tecnologías y cómo entienden la necesidad de conciliar del equipo, son algunas de sus fortalezas. Uno de sus principales atractivos es su condición de hermano menor, de bisagra entre los “baby boomers” y los “millennials”, que les aporta una gran capacidad de consenso y flexibilidad.
