Estudio «Liderazgo Intergeneracional»
- El estudio ‘Liderazgo Intergeneracional’ analiza por primera vez los comportamientos directivos de las diferentes generaciones que hoy conviven en las empresas.
- Revela la importancia de la gestión del liderazgo intergeneracional en las organizaciones. “El líder tiene que tener la competencia de la gestión intergeneracional en su ADN”
- El estudio ha sido elaborado con la colaboración de la Universidad Europea, el apoyo técnico de Tatum.
Cómo varían los comportamientos directivos de los managers según su generación y cuál es la percepción que tienen sus colaboradores frente a ellos —de acuerdo con su propia realidad generacional—, es el objetivo del estudio ‘Liderazgo Intergeneracional’, realizado por el Observatorio Generación y Talento en colaboración con su socio académico la Universidad Europea y con el apoyo de Tatum como partner técnico.
La finalidad del estudio es obtener un criterio solvente de cómo desarrollar líderes que gestionen equipos intergeneracionales adecuadamente, para que sus valores y comportamientos impacten de forma positiva en el talento, compromiso y retención de sus personas y por ende en sus organizaciones. Un asunto que adquiere especial relevancia en el mundo actual, donde las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos: La ‘Generación Tradicionalista’, los ‘Baby Boomers’, la ‘Generación X’, la ‘Generación Y’ y la ‘Generación Z’.
“Esta nueva realidad socio laboral invita a pensar fórmulas más eficientes para gestionar equipos, sobre todo, si consideramos que en las organizaciones tenemos actualmente conviviendo hasta cinco generaciones al mismo tiempo y a veces, en el mismo espacio. Algo que debe marcar la diferencia entre un jefe y otro es cómo generar valor en sus personas y cómo eso se traduce en una mayor motivación e implicación”, señala Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.
Hacia el liderazgo intergeneracional
Para saber cómo desarrollar el liderazgo en favor de la gestionar eficaz de equipos intergeneracionales, el estudio ha analizado cuál sería el líder ideal desde la perspectiva de sus colaboradores. Según lo que expresaron, de manera espontánea y con pleno consenso, sus atributos y características son de una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora. También resaltaron aquellas cualidades de carácter emocional, como ‘humano’, ‘inspirador’, o ‘cercano’.
Sobre esa base, Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación y Talento, comenta que el estilo de liderazgo intergeneracional debe tener rasgos de liderazgo transformacional y colaborativo, tal como arrojó la investigación. “Debe contribuir activamente en favor de promover el cambio y adaptarse a los nuevos requerimientos organizativos y potenciar la implicación de todos los miembros del equipo, a través de la escucha activa con capacidad de desarrollar el talento y el compromiso de todos los empleados.
Visión de 360 grados del líder según su generación
Para comprender en que punto de desarrollo se encuentran los gestores de personas, según su generación con relación al liderazgo intergeneracional, el análisis se ha fundado en el autoconocimiento desde una perspectiva holística. Managers, Empleados y Profesionales de Recursos Humanos han ido contando, a través de distintos workshops y grupos de discusión, sus prácticas y sus percepciones a partir de su realidad y conocimiento, lo que ha dado una visión muy clara del liderazgo que desarrolla cada una de las generaciones de manager, quedando patente sus rasgos diferenciales en sus estilos de dirección . Y con la visión de los profesionales de Recursos Humanos, además, se definió las más relevantes iniciativas hacia su desarrollo. “Las más prioritarias ponen foco en la gestión de la diversidad generacional e inteligencia emocional, comenta Angeles Alcázar.
Carácter diferencial generacional – 10 comportamientos directivos
Se analizó cómo ejercen su liderazgo en relación con diez comportamientos directivos establecidos en la metodología, elegidos por su nivel de impacto en el compromiso de los colaboradores. Estos son: valores; rol de equipo; trabajo en equipo; consecución de objetivos; comunicación eficaz; disfrute; formación; oportunidades de desarrollo; reconocimiento; y finalmente conciliación.
En base a estos diez comportamientos directivos se realizó un barómetro clasificado en niveles alto, intermedio y bajo, lo que exhibió sus principales fortalezas y áreas de mejora al respecto. Las principales para la ‘Generación Tradicionalista’, sus valores corporativos, su alto nivel de implicación con sus organizaciones, su gran conocimiento, y sobre todo su capacidad para la gestión de equipos y la resolución de conflictos. Los ‘Baby Boomers’ tienen un conocimiento profundo de la estrategia de sus organizaciones, saber definir perfectamente los objetivos de sus equipos y potencian y desarrollan el talento de sus colaborados. La “Generación X”, son managers cercanos y empáticos con todas las generaciones, de manera natural ejercen un liderazgo colaborativo, basado en la escucha activa orientado a la persona. Y la “Generación Y” se caracteriza por promocionar el feedback positivo y continuado, consideran importante reconocer y visibilizan el trabajo bien de sus colaboradores, disfrutar los éxitos con celebraciones informales y potenciar el flexiblework. (ver tabla 1).
A continuación, se diseñó una hoja de ruta de cómo desarrollar el liderazgo intergeneracional en cada generación de managers según el nivel de desarrollo directivo establecido en el análisis. Los programas que se consideraron como más prioritarios para avanzar en sus respectivas áreas de mejoras son: Para la” Generación Tradicionalista’, trabajar hacia el tránsito de un liderazgo jerárquico a uno colaborativo, haciendo hincapié en las ventajas la diversidad y la igualdad de oportunidades como criterios de éxito en las organizaciones. En relación con los ‘Baby Boomers,’ implementar programas de inteligencia emocional para minimizar los efectos de su falta de flexibilidad ante los cambios y desarrollo de los nuevos retos organizacionales. Para los pertenecientes a la ‘Generación X’, articular programas para la gestión de conflictos ya que, su gran dimensión humana en ocasiones les penaliza y no saben ejercer de jefes en situaciones críticas. Y finalmente para la “Generación Y”, establecer programas de sensibilización y gestión de colaboradores más seniors en favor de incorporarlos a los equipos y programas de la buena gestión del flexible work para que no impacte negativamente en la conciliación de sus colaboradores. (ver tabla 2).
Modelo de Competencia del Liderazgo Intergeneracional ©
A partir de la constatación del carácter diferencial de los estilos de dirección de cada generación de managers, y la comprensión de los atributos que debería tener el líder ideal, el informe finaliza estableciendo una nueva competencia organizacional, denominada Liderazgo Intergeneracional. Por un lado, se ha establecido 10 Competencias Específicas y por otro 2 Competencias Transversales. (ver figura 1)
“Esta nueva competencia se ha definido como un instrumento útil y tangible para que cualquier empresa pueda avanzar en el análisis y desarrollo de su liderazgo intergeneracional. Además, tenemos claro que este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas tengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconómico de sus organizaciones”, comenta Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación y Talento.
Hasta ahora, no existía una investigación de este tipo en España. En total, participaron empleados, managers y profesionales de Recursos Humanos de 24 compañías, todas ellas líderes en su segmento de negocio y que forman parte de la Red de Empresas del Observatorio GT.
Descargar el informe ejecutivo: http://www.generacciona.org/estudio-liderazgo-intergeneracional/
Presentación del estudio en “Generation Wars”
El estudio fue presentado durante el “evento del año de la diversidad generacional”, Generation Wars 2, organizado por el Observatorio Generación y Talento, en la sede de Repsol, en Madrid.
La presentación del estudio corrió a cargo de: Elena Cascante, Socia Directoras del Observatorio GT, y Fátima Gómez y Rocío Moldes, profesoras e investigadoras de la Universidad Europea.
Las profesoras de la Universidad Europea contribuyeron al estudio aportando al mismo un marco conceptual desde el que abordar el diagnóstico del liderazgo intergeneracional. Tal y como apunta Fátima Gómez, “a partir del modelo del liderazgo de compromiso y colaborativo, se fue desarrollando un modelo de liderazgo que necesita de una nueva competencia que hemos denominado ‘liderazgo intergeneracional’”.
Posteriormente, para poder construir dicha competencia, el equipo de la Universidad Europea recogió la valoración, percepción y prácticas en torno a los comportamientos de los líderes desde diferentes voces hasta concluir que “para construir un liderazgo inclusivo y colaborativo es necesario incorporar la gestión de la diversidad generacional”. Asimismo, es preciso “implementar prácticas, desde Recursos Humanos, que desarrollen esta competencia como parte de los programas de formación de los directivos y los mandos”, apunta la profesora. “Los nuevos líderes tienen que aprender a gestionar los equipos diversos para poner en valor el talento intergeneracional”, concluye.
Mesas de líderes generacionales y de expertos en RRHH
Líderes generacionales y expertos en RRHH han compartido en Generation Wars reflexiones sobre cómo desarrollan los comportamientos directivos cada generación de managers y cómo desarrollar su liderazgo intergeneracional. En la mesa de líderes generacionales han participado: Carmelo Angulo, diplomático y ex presidente de Unicef, José Luis Llorente Gento, ex jugador de baloncesto. Conferenciante, columnista y formador, Piar Jericó, Presidenta Ejecutiva y socia de Be-Up, y Andrés Contreras, Head of Innovation HTT Labs, Head of Artificial Intelligence & Innovation Manager at Everis. Modera: Jesús Vega, conferenciante, escritor y Strategic Consultant,
En la mesa de expertos en Recursos Humanos, han intercambiado impresiones: Lourdes Fernández de la Riva, Directora de Recursos Humanos de Correos, Susana Toril, Directora de Personas y Valores de Enagás, y José Morejón, Global Talent Management director de Banco Santander. Mesa moderada por María Teresa Saenz, Directora del Observatorio de Recursos Humanos.
, y que la mayoría de las áreas de mejora de su desarrollo directivo pasaba por una mejor gestión de la diversidad de sus equipos y de su desarrollo en base a inteligencia emocional.
