El Observatorio Generación y Talento y su socio académico, la Universidad Europea, han presentado una nueva edición del estudio Liderazgo Intergeneracional. En esta actualización, han contado con la colaboración de Tatum y Aleph Comunicación como partners técnicos.
Liderazgo Intergeneracional analiza los comportamientos directivos de los managers según su generación, cuál es la percepción que tienen sus colaboradores frente a ellos y cómo desarrollar su liderazgo para la gestión eficaz de equipos intergeneracionales”. Un asunto que adquiere especial relevancia en el mundo actual, donde las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos.
Entre las conclusiones más importantes de este estudio, el Observatorio GT destaca la necesidad de desarrollar en las organizaciones una nueva competencia organizacional, denominada Liderazgo Intergeneracional. “Este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas tengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido de sus organizaciones”, según Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.
Asimismo, es preciso implementar prácticas desde Recursos Humanos que desarrollen esta competencia como parte de los programas de formación de los directivos y los mandos. “Los nuevos líderes tienen que aprender a gestionar equipos diversos para poner en valor el talento intergeneracional”.
Elena Cascante ha explicado que el estilo de liderazgo intergeneracional debe tener rasgos de liderazgo transformacional y colaborativo, tal como arroja la investigación. “Debe contribuir activamente a promover el cambio y adaptarse a los nuevos requerimientos organizativos y potenciar la implicación de todos los miembros del equipo, a través de la escucha activa con capacidad de desarrollar el talento y el compromiso de todos los empleados”.
El estudio escucha y analiza la voz de los Empleados, la de los Manager y la de Recursos Humanos. Aporta también los programas que se consideran prioritarios para avanzar en las áreas de mejora de los líderes de cada una de las generaciones.
Los líderes, según el estudio Liderazgo Intergeneracional
Los líderes de la Generación Tradicional cuentan con valores arraigados y los trasladan con su propio ejemplo; son líderes implicados con sus organizaciones y modelos a seguir para las nuevas generaciones y son figuras clave en la transmisión de conocimiento. Seguridad derivada de su status consolidado y reconocido, el cumplimiento de objetivos a corto plazo es otra de sus fortalezas.
Entre sus áreas de mejora, se encuentra un liderazgo jerárquico y autoritario, cierto nivel de mirada estereotipada hacia las mujeres y los jóvenes, sistemas tradicionales de comunicación; dan solo feedback al finalizar los proyectos como herramienta de evaluación, poco socializados hacia la conciliación y falta de desarrollo de habilidades digitales.
Los Baby Boomers son jefes muy potentes, tienen una visión estratégica global de la compañía y grandes embajadores de marca. Saben definir perfectamente los objetivos de sus equipos; potencian y desarrollan el talento de sus colaboradores y son buenos en gestión de conflictos.
Entre sus debilidades: su liderazgo es paternalista, son poco flexibles y freno al cambio y a los nuevos requisitos organizativos, su cultura es presentista y poco facilitadores de la conciliación, son poco transparentes en la concreción de objetivos y con poca escucha activa hacia sus colaboradores; su capacidad para dar un feedback de calidad es baja, flojean en generar un ambiente de disfrute, y sus competencias en idiomas en lo digital son mejorables.
Los mejores atributos de la Generación X como líderes son; que ejercen relaciones menos jerárquicas y más orientadas a la personas; son asertivos, cercanos y colaborativos, escuchan al equipo, actúan como mentores y empoderan al equipo potenciando la flexibilidad y la autogestión, entre otros, además entienden la necesidad de conciliar y la facilitan y desarrollan un reconocimiento constructivo y constante.
La máxima debilidad están relacionadas con el estrés generado por el peso profesional y la falta de conciliación con la vida personal. Su exceso de responsabilidad dificulta que disfruten y su empatía hacia todas las generaciones les hace no saber gestionar el conflicto en el equipo.
Los líderes de la Generación Y son potentes, ambiciosos y dinámicos, promocionan la flexibilidad y la autonomía de sus colaboradores y ejercen un liderazgo muy orientados hacia las relaciones interpersonales; les gusta el trabajo en equipo; dan un feedback continuado y positivo, reconocen y celebran el trabajo bien hecho. Son más polivalentes y más versátiles; están preparados para el mundo global y digital; tienen más confianza en sí mismos, menos miedo, y no están cómodos trabajando con jerarquía.
Ahora bien, esta generación tiene peor capacidad para gestionar equipos que las otras generaciones; tienen falta de experiencia derivada de su juventud, están centrados en el corto plazo por su valor generacional la “inmediatez”; generan exceso de transparencia, no aterrizan bien los objetivos, les falta habilidad para la gestión del conflicto, no saben cómo implicar a las generaciones más seniors, y la falta de desconexión digital laboral traslada mucha presión y estrés a sus colaboradores, son sus áreas de mejora.
Las profesoras e investigadoras de la Universidad Europea, Rocío Moldes y Fátima Gómez, han identificado que “las generaciones con mayor desajuste entre la autopercepción del jefe y la percepción de sus colaboradores son: la generación Baby Boomer (se perciben como dedicados y con gran experiencia, mientras sus colaboradores los consideran controladores) y la generación Y (se perciben como resultadistas y multitarea, mientras sus colaboradores les consideran cortoplacistas e inexpertos). Por el otro lado, las dos generaciones con mayor ajuste entre la autopercepción del jefe y percepción de sus colaboradores son: la generación de los veteranos (se perciben y se les percibe como eficaces, orientados a resultados y comprometidos) y la generación X (se perciben y se les percibe como una generación puente, flexibles e innovadores)”.
Queda evidente el carácter diferencias de los manager de cada generación, pero ¿cómo se puede desarrollar su liderazgo para que gestionen equipos intergeneracionales eficazmente? El nuevo modelo de competencia del Liderazgo Intergeneracional del Observatorio Generación & Talento y la Universidad Europea está diseñado sobre la base de 12 competencias; 2 transversales y 10 específicas, que sirven de instrumento y medición para que cualquier empresa, adaptándolo a su realidad organizacional, pueda desarrollar este liderazgo.
Las 12 competencias del líder intergeneracional
El estudio define 10 Competencias Específicas, que tienen el objetivo de ser una herramienta de gestión eficaz en los procesos de evaluación del desempeño, dónde poder valorar el nivel de desarrollo que tienen los managers con relación a sus comportamientos directivos, para seguir trabajando sobre ellos como palanca que genere impacto en el talento y compromiso de las personas. El estudio define las siguientes 10 competencias específicas del líder intergeneracional:
- Vive los valores de la organización, los trasladan al equipo haciendo que los comprendan y lideren con su ejemplo.
- Hace entender a su equipo su papel y el porqué de las cosas.
- Solicita opinión, tienen escucha activa y dan feedback de calidad al equipo
- Contribuye a que su equipo disfrute haciendo su trabajo y promueven un entorno de trabajo agradable y adecuado.
- Comparte con su equipo, de forma clara y conjunta los objetivos.
- Promueve el trabajo colaborativo de su equipo, con el fin de aprovechar el talento de cada uno para conseguir un desempeño eficiente de las tareas.
- Empodera a su equipo para que identifique sus propias necesidades formativas y sepa trazar junto a ellos sus planes de formación, siendo un apoyo y facilitador para cada uno de ellos.
- Promueve la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan a sus personas un desarrollo horizontal y/o vertical, dando oportunidades de crecimiento.
- Hace reconocimiento por el trabajo bien hecho de cualquier persona del equipo, dando valor al trabajo que realizan, con independencia de su complejidad, para que todos se sientan valiosos.
- Facilitan la armonización de la vida personal y familiar con la laboral de las personas de su equipo.
Pero además, según el estudio, es fundamental el desarrollo de 2 competencias transversales que impregnen de inteligencia emocional y perspectiva generacional a las 10 competencia específicas.
La primera está orientada a desarrollar las relaciones interpersonales y grupales a través de la empatía, el feelings management, el coaching ejecutivo y la comunicación efectiva. La segunda, “Liderazgo con perspectiva generacional” se centra en el reconocimiento de la cultura, valores, ideales e incluso idioma de cada generación y en la identificación de los puntos de unión entre ellas, para hacer de la diversidad una fuente de innovación.
Este estilo de líder coincide con los atributos que, según este estudio, reclaman los empleados: una persona comunicativa, colaborativa, responsable, flexible e integradora. Los empleados entrevistados en este estudio también resaltan cualidades de carácter emocional, como: humano, inspirador o cercano.
De hecho, según concluyen las profesoras e investigadoras de la Universidad Europea, Gómez y Moldes, “no cabe duda de que éstos atributos deben recogerse en el estilo de liderazgo intergeneracional: un liderazgo que se presenta como una dimensión del liderazgo de tipo colaborativo e integrador que, adaptado a las diferentes generaciones, puede sentar las bases para hacer cristalizar la ventaja competitiva de una adecuada gestión de la diversidad generacional”.
El Informe Ejecutivo del Estudio y sus conclusiones más relevantes se presentó en Barcelona durante el “evento del año de la diversidad generacional”, Generation Wars IV, organizado por el Observatorio Generación y Talento y su socio colaborador Caixabank.
